开业即被挤爆停业,COSTCO到底有什么样的价值主张?

中国的传统产业正在由粗放式迈向精细化创业阶段,除去建立核心技术的竞争壁垒之外,在商业市场中如何平衡供需的天平两端,给了我们传统产业很多的启发……

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8月27日,仓储会员制超市巨头Costco在国内的首家门店——上海闵行店正式开门迎客。生意火爆程度令人瞠目结舌:上午八点半正式开业,到上午11点不到,Costco每层可停1000多辆车的4层停车场已全部停满,当天会员卡卖出16万张,爱马仕被秒杀,3小时排队等候5小时被迫暂停营业,迅速刷爆全球的眼球。 在当今电商崛起对传统商业造成巨大冲击下,Costco能够逆势生长,成为被众多同业伙伴竞相模仿的范本,收获了雷军、傅盛、柳晓刚(网易严选CEO)、黄峥等众多拥趸。Costco到底有什么样的价值主张? 这将给我们的传统产业的销售带来哪些启示?

接下来我们从价值主张、价值创造和价值传递三个方面进行解析,如何将其商业模式创造的价值有效的传递给用户。

      1.低价格高品质的价值主张:为用户挑选好货(高品质),不赚差价利润,而是赚取服务费(极致服务体验)。Costco的这种以用户为导向的主张,在同行业中属于反其道而行之。其提供的低价高品质的商品,消费者要想得到这样的东西,则需要办理会员卡(服务费来源)后才能购买。所以,Costco卖东西虽不赚钱,却通过会员费赚钱。为保障持续不断的会员新增和续费,Costco就要提供客户需要的低价高品质商品和极致服务体验。

       2.设计精细化业务体系实现价值创造:Costco的低价高品质与极致服务体验的实现,需要一个非常精细化设计的业务管理系统。

       Costco有两条硬性规定:1.所有商品的毛利率不超过14%,2.当外部供应商出现更低价格时,商品将会被下架处理。严格执行下来,为商品低价做足基础保障。在2010年到2018年间,其毛利率平均维持在10%~11%。

       超低的运营成本,是低价政策的得以顺利执行与落地的关键。“如果Costco没有这样东西,那么你家里的就是多余的”,正如这句话所描述的,Costco经过对用户运营数据分析,帮助用户“精选”产品,并陈列在货架上,这一个过程实质上就是一种服务。 精选模式不仅是低价策略的基础,同时也带来的超低SKU的结果,成为造就高品质的关键因素。

      低库存、高周转:Costco的单个SKU的进货量巨大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权,通常单1SKU分配多个供应商负责,以按市场需求分批生产的策略,实现低库存、高周转,同时带来充裕的现金流。

       高效供应链管理:商品尽量由生产商直接送至门店,不再拆包,强大的供应链支持,使得部分产品从设计、制造、出货到卖场销售的周期时间缩短。

      3.价值传递

       极致的用户体验,人性化的会员服务政策,为Costco带来良好的用户口碑,同时成为其实现价值传递的基础。

      把低价格高品质的价值主张通过人性化、极致友好的用户体验传递给目标用户群。通过一系列设计,比如:饥饿营销、“变态”退货、试吃活动、服务拓展、员工福利、开发引流“爆款”商品等,精妙策划的业务活动体系,强化Costco带来的极致用户体验感,不断提升用户价值,达成促进会员的续签率。

         Costco无所不用其极的在品牌与用户之间,建立亲密有温度的连接,构建出温暖的品牌文化,用户不仅是客户、还是粉丝,他们拥护和支持着Costco。雷军曾在他的演讲里提到Costco时所说“……他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得‘无商不奸’嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种信仰。”

透过现象看本质

         我们从表面看Costco是一个仓储式的超市,但他本质是一个实体型会员制平台,通过品类严选,找到最优秀的供应商,然后通过平台运营实现目标用户群的深度连接。实际上Costco的这种有选择性的开放和封闭,在追求一种有质量的平台流量。

      1.对供需两端的高效管控

      一端精选优秀的供应商免费加入,通过精妙设计和策划的业务活动带来规模效应,让供应商获取可观的利润,同时也会剔除考核指标不合格的供应商。另一端是用户,平台所带来的低价格高品质和极致服务体验,只有成为会员的用户才可以享受到,有效并合理的解决了会员用户的“痛点”,虽付出的“会费”,却收获了低价格高品质的产品和极致的服务体验。结果是老会员续签,新会员不断涌入,平台规模得以发展壮大。

      2.网络效应

      做平台一定要有网络效应,没有网络效应的平台,是没有威力的。Costco是一个双边平台,精选的供应商、会员用户都是平台的参与者。会员用户的正向网络效应:加入的会员越多,平台价值主张越能强化,进而促进SKU购买量,提升促进规模效应,提高供应商采购议价力,提供更多的低价格高品质商品和极致服务体验给用户。供应商的逆向网络效应:新加入的供应商会消减SKU影响购买量、降低规模效应,Costco通过“优胜略汰”的制度形成良性竞争机制。

        因此,Costco通过基于对用户的深刻洞察,用精选模式+精妙设计的业务活动,引入“爆款”产品,通过极致的服务体验,实现会员用户规模的不断扩充,让会员用户和精选供应商在平台上持续发生“化学反应”。

结语

        Costco在国内拥有众多的模仿者,却鲜有成功者,真正支撑Costco屹立不倒的核心竞争力,不是他的设计独特的业务活动,而是这些设计和策划精巧的业务活动之间彼此衔接与强化。Costco始终坚持创始人“做正确的事”的核心价值观,让Costco的每一位员工都拥有能够发自内心的为用户服务, 成为Costco企业文化的“护城河”。

        Costco给我们一个很好的启示,中国的传统产业正在由粗放式迈向精细化创业阶段,除去建立核心技术的竞争壁垒之外,在商业市场中如何平衡供需的天平两端,Costco给了我们传统产业很多的启发:供给端的采用严选模式和“优胜略汰”的良性竞争机制;对需求端运用先进的科技进行深刻的洞察,灵活运用极致的服务体验。企业的运营拥有正确的价值取向,在此基础上寻求更低成本的运行,产业互联网时代,给了我们最好的选择。